優日堂は人に優しい環境と生活を日々提供できるように努めていきます。

VUCAな時代に行う新規事業戦略を最新版のパッケージにしています。ダイナミック・ケイパビリティ、現代と未来に適応させるティール組織、開発モデル、D-OODA、思考法、開発プロセスをひとつにまとめてご紹介させていただきます。

日本は市場の多くが成熟

少子高齢化、超高齢社会の日本は、この先右肩上がりの市場は期待できない状況にあります。右肩下がり、良くて現状維持が精いっぱいと予想されています。
過去のデータや知見、勘、データ分析をしても、日本の経済社会そのものが縮小していくことだけは皮肉にも見通せていて、企業の成長に対する抜本的な解決にはならないでしょう。

経済社会の縮小、市場縮小していく将来には、過去の分析よりも将来に向けた創生、変革であり、新たな価値観、付加価値を創造し達成していくことが必要になります。

日本のみならず、世界中のPEST『政治の動き(Politics)、経済の動き(Economy)、社会の動き(Society)、技術の動き(Technology)』を観察し予測をたてて、自社や組織を変革していくことが世界中で重要な時代になっています。

PESTによって、3Cのうちの『Customer(市場・顧客)、Competitor(競合)』が変化、変革していく中では『Company(自社)』の変革力(ダイナミック・ケイパビリティ)の向上が必要になります。

ダイナミック・ケイパビリティの重要性

各種資料のタブの中でVUCAに関連する情報をまとめてありますが、VUCAな時代に必要であろうことやこれからの将来に適応していくためにはダイナミック・ケイパビリティ(企業変革力)や進化適合力を高めていく必要があります。

そのためには、柔軟な組織が必要になり、付加価値=人件費+減価償却費+営業利益を向上するために売上を伸ばす能力が必要になります。
付加価値を高めるには、人件費にあたる優れた人材を雇い、デジタル化のための設備を導入し、競争力を高めた商品・サービスを販売して売上を高めて営業利益を増加させる必要があります。

デジタルトランスフォーメーションは、企業変革力を飛躍的に増幅させ、デジタル技術を徹底的に利活用することにより、オーディナリー・ケイパビリティのみならず、ダイナミック・ケイパビリティを強化することこそ、VUCAな時代のとるべき戦略であるといえます。

デジタル技術が企業変革力や進化適合力を高める上で優れた武器になり、エンジニアリングチェーンとサプライチェーンの強化と連携にもデジタル技術が不可欠になります。

エンジニアリングチェーン : 研究開発-製品設計-工程設計-生産などの生産などの連鎖
サプライチェーン : 受発注-生産管理-購買-生産-物流-納入・販売-アフターサービスなどの連鎖

製品や生産技術に関するデータは、この2つのチェーンを通って結びつき、付加価値を生み出していきます。

VUCAな時代に適応するには、製品設計と工程設計の双方を含むエンジニアリングに高い能力があることが求められ、エンジニアリングの能力は、製造業がVUCAな時代に適応するダイナミック・ケイパビリティの中核を占めるものといえるでしょう。

バーチャル・エンジニアリング(3D CAD)は、不測の事態に迅速に対応する能力であるダイナミック・ケイパビリティを著しく高めることが可能になり、「コンカレント・エンジニアリング」(同時並行に開発)「サイマルテニアス・エンジニアリング」(複数のプロセスを同時並行で進める方法)も可能になります。

ダイナミック・ケイパビリティを高めるために必要な具体的な開発プロセス、フレームワーク、組織モデルをご紹介していきます。

出典 経済産業省 2020年版ものづくり白書 から編集

日本の人口

人口ピラミッド

人口ピラミッド
赤枠は労働人口

労働力人口(15 歳以上人口のうち、就業者と完全失業者を合わせた人口)は、2022 年平均で 6902 万人と、前年に比べ5万人の減少(2年ぶりの減少)となった。男女別にみると、男性は 3805 万人と 22 万人の減少、女性は 3096 万人と 16 万人の増加となった。

また、15~64 歳の労働力人口は、2022 年平均で 5975 万人と、前年に比べ6万人の減少となった。男女別にみると、男性は 3256 万人と 22 万人の減少、女性は 2718 万人と 15 万人の増加となった。

グラフ 日本の 2023 年の人口ピラミッド - 人口ピラミッド (population-pyramid.net)
記事  総務省統計局

定年を65歳とした場合で、このグラフをよく見ると、2023年の現在、65歳から49歳にかけて年齢的なピラミッドが形成されます。今後の出生率が改善され続けるかは不明ですが、現状の日本では最後の年齢的ピラミッド形成になるでしょう。

そして、現在の50歳が、15年後の2038年に65歳になった後は、労働人口の中では長く続く逆ピラミッドの時代が到来することになります。
今年、来年から出生数が増加していき、ピラミッドの形成を再開したとしても、今年の0歳が労働人口の15歳になるまで15年、大卒社会人とする22歳(2045年)としても22年かかることになります。

こうした時代のもとでは、誰もが、年下の部下を持つことは難しくなります。現在も49歳以下のなかでは、40歳後半の方が年下の部下を持つことは難しくなっているでしょう。後述する「今までの組織モデル」はヒエラルキー(ピラミッド型)が一般的ですが、この労働人口の形とは乖離が激しくなってきている組織モデルです。年功序列が安定して成立していた背景が現在では維持されていないと言えるでしょう。労働人口の逆ピラミッド化が進んでいる中で、今までのようなヒエラルキー組織から変革していく必要性を感じませんか?
対語で成果主義、実力主義がありますが、完全に年功序列が廃止されていることはほとんどなく、両方が存在している方が多いでしょう。そのような中では、年下が、後輩が上司になり、人間関係もすべてスムーズで問題なしとは言えないでしょう。

人手不足、人材不足が叫ばれていて、争奪戦になっています。大企業でさえ人材の獲得が難しくなっている中では、中小企業にはさらに困難な人材獲得になっています。ヒエラルキーを無くした組織を後述いたします。

就業者数

就業者数は、2022 年平均で 6723 万人と、前年に比べ 10 万人の増加(2年連続の増加)となっ
た。男女別にみると、男性は 3699 万人と 12 万人の減少女性は 3024 万人と 22 万人の増加
なった。
また、15~64 歳の就業者数は、2022 年平均で 5810 万人と、前年に比べ6万人の増加となっ
た。男女別にみると、男性は 3161 万人と 13 万人の減少女性は 2649 万人と 20 万人の増加
なった。

就業者数

女性の社会進出が進んでいることが伺えます。対前年増減を見ても、女性の方が増加しています。
男女を合わせた就業者数は2012年から2019年にかけて増加し、ここ数年横ばいになっています。

就業率の推移

15~64 歳の就業率は、2022 年平均で 78.4%と、前年に比べ 0.7 ポイントの上昇となった。男女別にみると、男性は 84.2%と 0.3 ポイントの上昇、女性は 72.4%と 1.1 ポイントの上昇となった。

現在の2023年から5年後、10年後位までは現役世代が頭に入れておくべき、総人口数の予測と言えるでしょう。
高齢者数(65歳以上)は、2015年前後から将来に向けても一定数で横ばいになっています。
労働人口は1990年前後から減少の一途で、少年人口は上昇していく予測に現時点ではなっておりません。

世代の特徴

世代にはそれぞれ特徴があるとされています。下図の年の境界線は諸説ありますので、XX年頃と読み替えてください。
その時代背景による体験や経験、その時代のしきたり、文化、常識、技術、製品などの生活環境や価値観を中心に特徴が生み出され、思想も伴っているという見方をすると、マーケティングやターゲティング戦略の一部に役立てる事ができそうですし、後述する開発プロセス、フレームワーク、組織モデルの運営にも影響する可能性があります。

世代一覧

上図の左側には、その世代の子はどの世代の親になるのかを表しています。
Z世代の親は団塊ジュニアの世代、団塊ジュニアは団塊世代の子という、世代の因果関係の大枠が見えてきます。
Z世代のおじいちゃん、おばあちゃんは団塊世代前後の方々が多いであろうという図解になります。

私の親は、1940年昭和15年生まれです。1939年の第二次世界大戦の翌年に生まれています。1945年の終戦時で5歳。翌年1946年に日本国憲法公布の時代に生まれ育っています。そのような時代を経験してきた親に雪国の札幌で育てられました。私は上図でいうと新人類でバブル世代になります。

どういう時代にどういう世代の親に育てられ、その子もまた、その時代を経験した世代の人であり、自分の子をどの時代で育てたかにより、時代背景と共に受けた教育、躾けなどは、さらに地方ごとに異なっていることは必然です。これが国が変わり、人種がかわるとダイバーシティになり受け入れていく機会が増えていくことでしょう。

世代名年齢層
(2023年現在)
特徴
団塊世代74-76高度経済成長期
学生運動
自信家、仲間意識が強い
残業、休出当たり前の会社人間
しらけ世代59-73三無主義(無気力・無関心・無責任)
個人主義
新人類世代59-73個人主義、個人を尊重
新たな価値観、感性
バブル世代53-58コミュニケーション能力、愛社精神が高い
貯蓄より消費する
バブル景気、終わりを経験
24時間戦えますか?ビジネスマンの世代
就職氷河期世代40-52団塊世代ジュニアが含まれる、第二次ベビーブーム
就職難時代、非正規労働者
慎重で保守的
消費より貯蓄
ミレニアル世代28-43ゆとり世代、草食男子
デジタルネイティブ
健康志向
プライベート思考
プレッシャー世代36-39就職氷河期が明けてプレッシャーを強く受けている
現実派
優秀な世代、ストレス耐性強い
ゆとり世代20-35ゆとりある教育
ワークライフバランス重視
競争意識や上昇志向低い
物欲低い
主体性なく、共感性がたかく、合理的、思考力重視
さとり世代19-36ゆとり世代と被る
実利的で倹約家
デジタル教育を受けている
平和主義、現実派
クルマや高級品に興味なし
つくし世代19-36ゆとり、さとりと被る
人を大切に共存共栄思考が高い
Z世代11-28生まれた時からデジタル環境
デジタルネイティブ、ITリテラシー高い
PCよりスマホ、SNS、ソーシャルネイティブ
ダイバーシティ
新しいもの好き
世代特徴 2023年現在

その時代その時代で受けてきた学校での教育は現在と雲泥の差があります。家庭内での親子関係や躾け、育て方も大きく異なっているでしょう。こうした世代差がある人々が、一つの企業や組織の中にいて集団になっている前提があり、これからも続いていきます。

組織運営にゼネレーションギャップを積極的に活用していくのか、それとも排除していこうとするのかは、組織運営の考え方に大きな差があります。労働人口の逆ピラミッド化に突入している中では、さらにダイバーシティ&インクルージョンの考え方も取り入れていく必要があります。多様性の時代を表しています。

現在、日本の経営層の多くは、しらけ、新人類、バブル世代の方々が多く、現場で活躍している世代はそれら以外の世代です。
ITリテラシーが高く、デジタルネイティブな世代はZ世代です。その次は、デジタル教育を受けてきた世代である、ゆとり、さとり、つくし世代以下になります。

業界にもよりますが、一般的には、しらけ、新人類、バブル世代の方々の多くは、ITリテラシーが高くデジタルネイティブだとは言い難い世代です。ゆえに、デジタルトランスフォーメーション(DX)が必要で、デジタルを武器にしてダイナミック・ケイパビリティの向上を図っていくという道筋や思考を意識して高めていくことが必要になります。

今までの組織モデル 

組織構造は、世界の情勢や国内の情勢など、経済社会の情勢やそれに適応させていく経営戦略に応じて柔軟に構成し適応力を高めるための変更をしていくことが必要です。
機能別組織や事業別組織、カンパニー組織は、ヒエラルキー(ピラミッド型の階級組織構造)組織になります。

代表的な組織構造

・機能別組織
・事業部制組織
・カンパニー制組織
・マトリックス組織
・チーム制組織

機能別組織

機能別

・経営層の意思決定をトップダウンで実行
・知識やスキル、専門性の向上
・業務や生産性の効率アップ
・意思決定まで時間がかかる

・独立性が高まり自部門だけの利益を優先
・組織部門間での争い

事業部制組織

事業部制

・地域別、製品別、顧客別などの区分けで分権化
・事業部単位で意思決定できスピードアップ
・責任が明確
・事業部間での良い競争

・リソースの配分がしにくい
・重複した機能で経営資源的に負担がある
・独立組織であり硬直化しやすい

カンパニー制組織

カンパニー制

・事業部制組織よりも独立性がさらに高い
・社内カンパニー制と持ち株会社制がある
・一つの会社としての権限と責任
・意思決定と実行のスピーと柔軟性が高まる
・組織の活性化

・連携が弱くなり、部分最適になりやすい
・独立性が強くなりすぎる
・経営資源がそれぞれに分散

マトリックス組織

マトリックス

・機能別組織と事業部制組織を組み合わせメリットを同時に実現する組織構造
・業務の重複によるコストを抑えられる

・2人の上司から指示命令を受け、従業員は混乱しやすい
・対立、調整により意思決定や実行が遅くなる
・管理者間の主導権争い




チーム制組織

チーム制

・プロジェクト・チームやタスク・フォース、クロス・ファンクショナル・チームなど
・ある期間だけの専業や長い期間の兼業がある
・少人数であるため、意思決定もスピードアップが可能
・在籍部署の業務もこなす場合は負担が多くなる
・周囲からの支援や意思決定の権限が必要


いずれの組織構造においても、アメリカの経営学者であるチェスター・バーナードが提唱する、共通の目的、貢献意欲、コミュニケーションの3要素が必要です。

ティール組織

フレデリック・ラルーの著書『Reinventing Organizations』には、Reinventing(再発明) Organizations(組織)と題され、サブタイトルは
a guide to creating organizations inspired by the next srage of human consciousness
(人間の意識の次の段階触発された組織を作成するためのガイド)(Google翻訳)と書かれています。

Tealとは、青緑、コガモを意味しています。
人類の意識の発達段階を色(インテグラル理論)で表現していて、進化型を青緑に設定されています。進化型 = 青緑 = Tealとなっています。人類の意識の発達段階が進化型(青緑)の組織がティール組織です。

ティール組織とは、ヒエラルキー組織である階層構造や管理マネジメントの仕組みが存在せず、メンバー一人ひとりが裁量権を持って意思決定して、行動する組織形態を意味しています。

ティール組織の本

2014年に発表されたフレデリック・ラルーの著書『Reinventing Organizations』が、2018年に翻訳された『ティール組織』(訳 鈴木 立哉 解説 嘉村 賢州)が日本で出版され、次世代型組織モデルとしてビジネス界で注目され始めています。

この厚み。辞書レベルの厚みです。589ページあります。字が小さくて図表はほとんどなく、文字ばかりがぎっしりと詰まっています。

組織としてのビジョンや目的、目標が明確になっていて、メンバー個人が理解できており、それらに合わせた思考と行動を取ることができるようになるため、管理職の権限が個々のメンバーに譲渡され、同時に個々のメンバーが責任を持って意思決定を行い、行動していく革新的な考え方です。

ヒエラルキーである階層構造や形骸化された定例会議、売上や予算管理、細かな規則など、ヒエラルキー組織では存在していた組織構造や運営方法を撤廃する考え方です。
ヒエラルキー組織において悪影響と考えられる要素を撤廃して、個々のメンバーに責任と権限が譲渡され、企業や組織の目的、目標に向けた思考や行動と成果を求めていく革新的な組織の考え方です。

ティール組織には、管理職、マネージャー、リーダーなどが存在しないので、上司や部下という関係性はありません。肩書上は存在していても、現場では平等でフラットな関係です。上意下達な命令はなく、メンバー自身のルールや考え方、進め方などで行動していきます。

また、組織構成員のことを労働者や社員と表現するのではなく、メンバーや同僚と表現します。組織はメンバー全員のものであると考えます。
企業や組織としての目的、目標は明確にあるので、達成に至るまでのやり方はチームやメンバー個人で自由に決めて良い組織です。

束縛なく、自由に、それぞれが勝手気ままにやっていいという考え方ではなく、メンバーは、セルフマネジメント(自主経営)、ホールネス(全体性の発揮)、エボリューショナリーパーパス(組織の存在目的)という3つの要素を重視した思考や考え方、行動が必要になります。ティール組織を構成する組織やメンバーは、高度なマインドとスキルを身につける必要があります。

ティール組織のメンバーたちは、組織やチームの目標や目的、使命を常に考えて意識し最善の行動を考えます。
やるべきことに対する主体性とモチベーションは、メンバーである人材の能力や発想を最大限に発揮されやすくなり、刺激し合える環境となります。メンバーは自主的に成長をしながら、活動することが可能になっていきます。

その結果、メンバーのセルフマネジメント、ホールネス、エボリューショナリーパーパスの成長とともに、それらが原動力となり、企業や組織としての生産性も大きく向上することになるでしょう。

ティール組織を成立させて現場に裁量権を与えることで期待できること、
・メンバーの自律性、主体性が向上
・決定権があると自ら最善と考える決断と行動がテンポよくできる
・各メンバーの迅速な判断はチーム、組織全体の効率化になり大きなメリット
・社会経済の変化に対応しやすい
・柔軟性が高いダイナミック・ケイパビリティが向上
・結果、企業全体の生産性が高まる

ティール組織の課題
・個々のメンバーで進め方が異なりリスクの共有が図れない
・進捗状況はチームに委ねられる
・人事査定評価の手法

ヒエラルキーによるトップダウン、上意下達、統制、マネジメント、指示待ち族から組織全体が脱却し、企業や組織の目的、目標に沿った現場中心の自律性、自主性を信じた権限委譲へ革新していけるのが、目指すべきティール組織と言えるでしょう。

VUCAな時代や将来の社会経済に適応していくために最新の組織形態に進化したティール組織は、各企業や組織の現状を分析し、現在の位置を把握、マイルストーンを作成して計画的に組織改編を行い、一歩ずつティール組織へ近付けていくことが今後の企業や組織の成長に大きく寄与することになるでしょう。自社に合うように工夫していくことも重要です。

人類の意識の発達

人類の歴史は10万年と言われ、現代に繋がっています。近代化したのは、ここ200年程度です。
多くの学者たちによる研究成果に基づくと、10万年前から現代までには、人類の意識の発達の段階が連続してあり、その段階ごとに組織モデルが進化してきた歴史があります。

その発達は、あらゆる環境に対処する人類の能力であり、知的、倫理的、心理的な面が飛躍的に伸びてきています。発達心理学が関連しています。

ティール組織は5つの組織モデルと表現されていることを多く見かけますが、組織モデルの他に7つのパラダイム(ある時代や分野において支配的な規範となる、物の見方、捉え方、考え方)も存在しています。このパラダイムが根底にあり、それに合わせて組織モデルが発展してきた歴史があります。

人類の意識の発達の歴史

それぞれのパラダイムを理解すると組織モデルを理解しやすくなりますので、以下に一覧にしました。

発達段階パラダイム組織
受動的
(無色)
最も初期の発達段階
集団は家族
自他を区別していない
狩猟
生まれたばかり赤ん坊
末裔の部族が現在も存在
何もない
神秘的
(マゼンタ)
1万5千年前
数百人の部族
心理的、認知的に発達
自分が世界の中心
死を理解していない
生後3-24か月
何もない
高齢者に地位を与え指導力
衝動型
(レッド)
1万年前
数千人から数万人
パラダイムは大きく発達
自我の目覚め 自他の区別
自己中心的
恐れを感じ取る 死を認識
力がすべて 強いか弱いか
アメとムチ
役割分化、分業
一人の長と多くの歩兵
首長制と原始的な王国
強力な上下関係
階層、役職なし
恐怖と服従で組織を維持
短期志向

オオカミの群れ アルファ・ウルフ
現代ではギャング、マフィア
合法的活動から逸脱した分野
順応型
(アンバー)
紀元前4000年 メソポタミア
農業、国家、文明、制度、官僚制
現在の先進国の成人の大半
因果関係の理解
時間の流れを把握、計画性
他人の感情を把握
モノの見方を理解
自己抑制
エゴは秩序、安定、予見性を求める
集団に適応させようと行動
自己中心的から自民族中心
規範と道徳
社会の階級化が強い
社会的な帰属意識
灌漑システム
ピラミッド
万里の長城
植民地

指揮と統制
中長期計画
安定した組織構造
過去の経験を未来の計画へ
過去の成功は未来でも成功
前例踏襲 プロセス
変化には疑いの目
上意下達の命令系統
終身雇用
奴隷

最初のグローバル組織
現在の企業
政府機関
公立学校
宗教団体
軍隊
達成型
(オレンジ)
ルネサンス期
第二次世界大戦後、西洋で拡大
相対的世界観 最善の判断
意思決定は倫理から有効性へ
理性と革命の時期
権威、規範、体制に疑問
世界を中心に物事を考える
人生の目標を追求
見栄を張る 物欲
達成したい、成功したい、自己実現
他人の顔を身にまとう

物質主義
社会的不平等
コミュニティ喪失
予測と統制
目標管理
機械的組織 人材は歯車
人間関係より業務遂行
合理性に価値
感情無視

イノベーション
研究開発、マーケティング、製品管理組織が登場
プロセスとプロジェクト
説明責任
なるべく権限移譲、評価(アメ)
サンドバッギング
実力主義
全員が昇進できる可能性
人的資源の拡大
仕事用の仮面をかぶり良く見せる
社会的責任は義務

大半のビジネスと政治のリーダー
現代のグローバル組織
株主視点の経営 見えざる手

世界的な成長が地球環境を破壊した
多元型
(グリーン)
感情に極めて敏感
公平、平等、調和、コミュニティ、協力、コンセンサスを重視
西洋思想の土台
ボトムアッププロセスを模索
総意に基づく決断
サーバントリーダー
寛容性、他社の感情の理解、思いやり
アンバー、オレンジからの抵抗
帰属意識と調和
家族的組織
実力主義に基づく階層は残っている
一定の統制はせず権限移譲
現場での意思決定
サーバントリーダーの育成
共有された組織文化が重要
共有価値(シェアードバリュー)が重要
社会的責任はミッション
労働条件の改善

全てのステークホルダーを幸福に
進化型
(ティール(青緑))
自己実現欲求
人の進化において極めて重要
世界に対処するための複雑で洗練された方法
エゴを自ら切り離す 魂を主役に
人生の豊かさを信頼する能力
充実した人生
自分自身の本当の姿を表現
自分の本質に迫る
自分の使命に向かって努力する
思いやりと感謝を優先

生命体
セルフマネジメント(自主経営)
ホールネス(全体性)
エボリューショナリーパーパス(組織の存在目的)
ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)なし
マネジメントやリーダーは存在しない
メンバー平等に権限と責任がある
自らが現場で意思決定していく
自律性、主体性が向上
決断と行動が早い
迅速な判断
社会経済の変化に対応しやすい
ダイナミック・ケイパビリティが向上
生産性が高まる
7つのパラダイムと5つの組織モデル

現代では、それぞれの発達段階が同時に存在している。国や地域、あらゆる組織団体はそれぞれの発達段階のパラダイムで運営されている。ある段階はそれより前の段階を包含しているので、時と場合によっては、現在の段階より以前の段階のパラダイムで活動する場合もある。

個人を単色で決めつけることは避けなければならない。段階と段階間には明確な線引きはできず、全体がグラデーションになっているとイメージした方が良いでしょう。組織も同様で、どのパラダイムに重心があるか、組織構造、慣行、文化、プロセスなど、どのパラダイムの比重が高くなって形成されているかを総合的に評価する必要がある。ひとつの企業の中で組織ごとに段階が異なっている場合もあり得ます。

経営はオレンジ、生産工場はアンバー。経営はオレンジ、プロジェクトチームはグリーン。こんな具合です。

パラダイムシフトの動機

人の意識が次の段階へ発達するきっかけは、現在の世界観からは解決できない人生の大きな試練に対して、問題を解決するための複雑な視点を持つように成長するか、現在の段階にこだわり問題を無視するか。

人は現在より一つ上の発達段階を理解することによって、垂直的に一つ上の段階に発展することができます。現在オレンジであれば、一つ上のグリーンへ、グリーンであれば、ティールへと発展していくができますが、ある日突然パラダイムシフトが完全移行できるわけではなく、パラダイムを育てシフト行く過程が必要になります。

悲しいことに、欧米では10年以上前から、意識の発達段階が日本よりひとつ上、ふたつ上へへと既に進んでいます。日本企業では限られた一部の企業しか上位の発達段階に進んでいません。

複数の研究者は、どの段階の発達段階でも、組織の上位にいる人々が段階を上がるほど、業績も伸びていることを見てきて立証されています。

日本経済が30年以上も停滞し、欧米との差が開き、更にはSDGsやESGなども各国に浸透し発展途上国に追い越されている有様です。課題大国の日本では、大小にかかわらず、多くの企業がパラダイムシフトを推進し、日本の将来を豊かな国にするためにも、世界で進んでいるパラダイムへ日本社会をシフトさせていくことが重要だと切に感じています。

今日本では、転職ブームになっています。調べてみました。


厚生労働省の令和2年転職者実態調査の概況を見ると、

出典 厚生労働省 離職理由の76.6%が自己都合
出典 厚生労働省 自己都合の理由別

自己都合離職による転職者の理由の上位に色付けしています。転職者数は今後も増加していくかも知れません。人材確保の観点からも、働き方改革の根底にもなりうる、より上位のパラダイムへ企業や組織はシフトさせ、ダイナミック・ケイパビリティも向上できるよう、意識段階の発展による増強を図っていく必要がありそうです。

5つの組織モデル

ティール組織は現在の最終形態であり、ティール組織に進化する前の組織モデルが4つ存在しています。
上位組織モデルのティール組織を達成するまでには、現在の自社組織が4つの下位の組織モデルのどれになっているかを評価して、ティール組織への進化の過程で断捨離を繰り返しながら作り上げていきます。5つの組織モデルはその進化過程ごとに色で区別しています。

レッド組織(衝動型)

衝動型であるレッド組織はもっとも原始的な組織モデルでシンプルな組織です。オオカミの群れ、マフィアやギャングなどの組織が代表例とされています。
特定の個による支配、自分が全てで自己中心的思考、短絡的であり衝動的な行動をとり、精神的な恐怖をメンバーに与えて服従させ支配しています。

メンバーは服従することで自己防衛するので、考えたり、自ら決めて行動することは命取りになりかねないので行えません。
今だけ、カネだけ、自分だけ」の自己中心的なボスが力を失うと、そのレッド組織も共倒れになる可能性が非常に高くなっています。

アンバー組織(順応型)

順応型であるアンバー組織は、ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)を持ち、階級による権力、等級制度、秩序、ルールなどを重んじて統制される組織です。軍隊、国家組織、宗教団体、旧来型の一部企業などの縦社会の組織が代表例とされています。

レッドからの発達は、レッドの特定のボスから集団(経営層など)に拡大し、恐怖からヒエラルキー型になって、トップダウン、上意下達による組織運営ですが、秩序やルールがあるので、安定性があり長期的な運営も可能になっています。

組織のメンバーはトップダウンで指示された自分の役割を優先させ、意見や提案だすことほぼありません。毎日のように同じ作業を繰り返す作業を行う組織は、ヒエラルキーにより組織を安定して運営していますが、権力などの既得権益に対する保身から変化を嫌うので、VUCAな時代への適応力や競争力に対応しにくい組織です。

オレンジ組織(達成型)

達成型であるオレンジ組織は、ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)組織に、世の中の変化、経済社会の変化などに柔軟に適応させていく要素が加わった組織です。日本企業では一般的な組織と言われています。

アンバーからの発達は、ヒエラルキーに組織の成果や評価を上げるための個々のメンバーの能力や実績が評価されやすくなっています。社会に評価され貢献できることが組織の成果としているため、個々のメンバーの能力、実力、貢献度などが評価される人事制度も適用されています。

一方で目標管理の数字が明確化されるため、数字や個人評価を追い求めて競争が激しくなったり、過重労働に陥り社会問題になり、働き方改革も推進されています。
個々のメンバーの努力や頑張り、成果に対して、企業や組織は適正で公平に充分に報いているとは言い切れない実態があるでしょう。

VUCAな時代に必要な柔軟性があるダイナミック・ケイパビリティを持ち、オーディナリー・ケイパビリティの向上も図り、社会環境の変化に適応していける組織と言えます。

グリーン組織(多元型)

多元型であるグリーンの組織は、ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)組織に、ボトムアップ現場の意思決定の裁量がある組織です。個人の自由・権利が尊重されている欧米企業に多いと言われています。

オレンジからの発達は、個々のメンバーは家族のように大切にされる家庭的な組織と言われています。多元型と呼ばれているように、個々のメンバーの個性や主体性による意見、多様性を尊重される家族的な人間らしい生活も守られる組織です。

多様な個々のメンバーが互いに個性や主体性、考え方を認め合い、一体感を持って活動するインクルージョンと、年齢・国籍・人種・性別・宗教・価値観の多様性であるダイバーシティによって、共存共栄していく、ダイバーシティ&インクルージョンが取り入れられています。

意思決定にボトムアップのプロセスは尊重されていますが、多様性により個人の能力や考え方の合意形成に時間がかかったり、効率性に問題がある場合は上位階層のマネジメント層による意思決定される場合もあります。

多元型組織のリーダーは、「相手に奉仕した後に導く支援型リーダーである、サーバント・リーダーシップが求められています。サーバントは、召使、使用人という意味に訳されます。

VUCAな時代に必要な戦略のひとつには、エンジニアの高い能力によるエンジニアリングチェーンや
サプライチェーン
が求められています。
個々のメンバーの能力や成長と成果を支援してくために、現場のボトムアップによる業務環境(デジタル化、バーチャル・エンジニアリングなど)などの改善は、柔軟性が高いダイナミック・ケイパビリティを向上させ、VUCAな時代にあっても企業や組織の成長と成果にも貢献されるでしょう。そして、ステークホルダーとの関係性も向上していきます。

ティール組織(進化型)

進化型であるティール組織は、最終形態として進化した組織であり、ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)はないため、マネジメントやリーダーは存在せずメンバーの全員は組織に与えられた使命に対して、平等に権限と責任があり、自らが現場で意思決定していく組織です。
生命体に例えられ、欧米や日本企業の一部で採用されています。

グリーンからの発達は、ヒエラルキー(ピラミッド型、階層的構造)を撤廃し、重要な3要素である、セルフマネジメント(自主経営)、ホールネス(全体性の発揮)、エボリューショナリーパーパス(組織の存在目的)を重視するよう加えています。

メンバーはある程度の知見やスキル、能力、意識や精神を兼ね備えている必要があり、チームに与えられた任務、目的、使命、役割(ミッション)に対して、3要素を重視した、自分ができる能力を最大化して成果を上げるための思考や行動が求められます。

個々のメンバーの能力向上や成長力は企業や組織の成長に繋がり、社会変動に対して柔軟にかつ迅速に対応していきやすい最終形態の組織モデルになっています。

VUCAな時代や5年先を予測することすら困難な将来に向かっていくには、エンジニアを中心に高い能力と、ランチェスター戦略にもある武器としてデジタル化やバーチャル・エンジニアリングを持つことで柔軟性が高いダイナミック・ケイパビリティをさらに向上させることが可能になるでしょう。

ティール組織の実現や次の項にあるホラクラシー経営には、共有された複数の思考法、考え方が必要になります。思考法については思考法の項で紹介いたします。

ティール組織

ホラクラシー(Holacracy)組織

ティール組織と似ている組織運営手法です。
ヒエラルキーがない、上下関係がない、メンバー全員が平等であり、ティール組織を具体化させたひとつの形態と言われています。

ティール組織との違いは、ルールによる管理です。そのルールとは、ホラクラシー憲法が存在し厳密なルールのもとで組織運営がされています。
この憲法は、組織のガバナンスと運用するためのルールとプロセスを定めています。

ホラクラシー憲法は日本語でも公開されています。
GitHub - holacracyone/Holacracy-Constitution-5.0-JAPANESE

ホラクラシー組織の構成要素に必要な役割がロールとして分解されています。
ホラクラシー組織において組織の構成要素となるひとつのロール(Role)は、
・目的(a Purpose)
・領域(Domains)
・責務(Accountabilities)
の3つの要素になっています。

このロールを複数でまとめたサークルが存在し、ひとつのサークルの中には、必ず以下の4つのロールが存在します。
・リードリンク( Lead Link)
・ファシリテーター(Facilitator)
・セクレタリー(Secretary)
・レップリンク(Rep Link)

これらのホラクラシー憲法に則った運用が必要になるので、明確なビジネスモデルがないティール組織に比べると柔軟性、自由度が低くなる傾向があります。

アジャイル組織

ソフトウェア開発の開発モデルのひとつであるアジャイル開発の考え方を組織モデルにしています。
柔軟性をもち、迅速に対応できる組織モデルです。

従来の組織に多く取り入れているヒエラルキー型(ピラミッド型組織)のトップダウン型の縦社会組織では、意思決定、実行に時間がかかっていたデメリットが経済社会の変化に柔軟に早く対応できない可能性が高くなり、ヒエラルキーを無くし、リーダーを中心にメンバーはフラットにチームを構成して、権限を現場のメンバーに移譲、分散することでスピーディーに意思決定、実行して対応していくことを可能とした組織です。移譲された権限と同等の責任がチームにあります。

一貫性のある明確なビジョンを設定し、そのビジョンに従ってメンバーは意思決定の判断をしていきます。
PDCAサイクルをすばやく回し変化に柔軟に対応していきます。

アジャイル組織は、自律分散型です。ヒエラルキー型組織とは異なり、上司から指示されることはありません
メンバーに権限が委任されているため、個々のメンバーがやるべきことを考え、自律して意思決定、行動を選択できる組織です。

デジタル技術を武器にしてPDCAを高速で回していくことで、柔軟性をもち、迅速に対応できる組織モデルを実現できます。

開発モデル(手法)

開発生産業務の評価の指標のひとつであるQCDは、VUCAな現代においては、QCDFを活用する方が望ましいでしょう。
Quality(品質)、Cost(コスト)、Delivery(納期)、柔軟性(Flexibility)のF柔軟性は、VUCAな時代や5年先を見通すことが困難な将来に向けては、柔軟性があり企業変革力をもつ高いダイナミック・ケイパビリティを向上させるために重要な要素になっているからです。

開発モデルは主にソフトウェア開発の手法として以下のような種類があります。
ただし、WEBアプリなどのソフトウェア以外は、ハードがなければ動作しないので、ハードウェアとの協調開発が必要になります。
ハードウェアは、電気が通る半導体や受動部品、モーター、UI(ユーザーインターフェース)になるスイッチや表示器などを組合せ回路図に記載される部分と、電気が通らない、回路図には基本的に記載されない、機構部分、構造部分、デザインに関連する外観があります。

ソフトウェア、電気、機構それぞれで開発工程には違いがありますが、製品の開発段階のある時期には、組合せ評価・試験が必要になりますので、組合せ試験を行う計画と日程は予め決めておき、遅れが出ないように共有し、厳守されることが重要です。
QCDFのD(日程)の共有と管理になります。

・ウォーターフォール(WaterFall)
  ウォーターフォール・モデル - Wikipedia

・アジャイル (Agile) (scrum XP Kanban FDD Lean)
  アジャイルソフトウェア開発 - Wikipedia

・イテレーション(反復型)開発
  反復型開発 - Wikipedia

・V字モデル(V-Model)
  Vモデル - Wikipedia

・プロトタイピングモデル(Prototyping)
  プロトタイピング - Wikipedia

・スパイラル(SPIRAL)
  スパイラルモデル - Wikipedia

・デブ・オプス(DevOps)
  DevOps - Wikipedia

・MVCモデル(Model View Controller)(アーキテクチャのひとつ)
  Model View Controller - Wikipedia

商品、サービスの開発の規模、開発期間、難易度、予測される仕様変更のボリューム、上限の予算、投入する人材のスキルなどを多方面から評価して、妥当性が高い開発モデルはどれか、または、組み合わせたハイブリッドで進めるかを決定していきます。

開発モデルメリットデメリット採用
ウォーターフォール計画が立てやすい
計画通りに進めやすい
人材を確保しやすく、入替も容易
成果物の評価がしやすい
ミスのフィードバックが困難
完成した工程にかかわる仕様変更が困難
開発が長期化しやすい
工数やコストが増加しやすい
大規模プロジェクト
アジャイルミスのリカバリーがしやすい
仕様変更も柔軟に対応しやすい
開発の短期開発がしやすい
開発の方向性の共有が困難
工数や進捗のマネジメントが困難
変更の規模・回数により大幅な日程遅延、コストリスクがある
ゲームアプリ開発
新規事業
Webアプリ
スマートフォンアプリ
イテレーション開発と改善を短期間で繰り返す
課題の早期抽出、早期改善
課題の重みに比例して反復が増加
開発期間が長期化
要求仕様が細かい製品
V字モデルテスト内容を明確化しやすい
テスト工程の日程管理をしやすい
修正コストを抑えられやすい
要素開発をしていない
仕様変更による事務作業の増加
プロトタイピングモデル製品の完成イメージを共有できる
仕様の改善を初期段階で行える
後々の仕様変更を減らせる
開発中にも活用できる
プロトタイプの制作に工数がかかりやすい
大規模システムには向いていない
後出し仕様の追加が生まれやすい
後工程にメリットがある範囲に収める
大規模なシステム開発には不向き
スパイラルミスや仕様変更への対応がしやすい
柔軟性が高い
ステップごとに確認がしやすい
品質、完成度が上がりやすい
変更に工数がかかる
開発期間の長期化を招きやすい
日程や工数計画が立てにくい
変更管理が重要
デブ・オプス短期開発の促進をしやすい
開発チームと運用チームの協力がしやすい
コミュニケーション効果を得やすい
コミュニケーションの維持継続が困難
体制、プロセスのマネジメントが重要
メンバーのスキルが影響しやすい
MVCモデル分業体制、開発がやり易い
引継ぎ、入替がしやすい
分業の区分けが困難
コード分けに工数がかかりすぎる
開発モデルのメリット・デメリット

PoC(Proof of Concept)は、概念実証、コンセプト実証を意味します。
プロトタイピングは、製品化するときの原理試作にあたります。PoCで実証された概念を製品化するための初号試作機にあたります。

新規事業や類似品が少ない製品を開発するときには、PoCを行い、プロトタイピングへ進める手法を取り入れた方が関係者が現物を見ながら技術情報や製品情報を共有できるので、製品開発着手後のエンジニアリングチェーンやサプライチェーンにも効果的です。
また、製品のバリエーションを揃えてシリーズ化する場合もベース機種としてPoCやプロトタイピングを有効活用できるでしょう。

開発フレームワーク D-OODA

最新のフレームワークは、OODAループにDを足した D-OODAループです。
PDCAでは、VUCAな時代には対応しきれないという声が多くなっています。PDCAとOODA、D-OODAを使い分けていく必要性が高まっています。
アメリカ空軍のジョン・ボイド氏が提唱し、多くの企業で採用されています。

OODA LOOP

空軍大尉、軍事戦略家のジョン・ボイド(1927-97年)のOODAループは1989年、経営評論家トム・ピーターズによって紹介された。

2019年に翻訳された『OODA LOOP』(著者チェット・リチャーズ 訳・解説 原田 勉 )が日本で出版され、次世代の最強組織に進化する意思決定モデルとしてビジネス界で注目され始めています。

この厚み。辞書レベルの厚みです。350ページあります。一般的な専門書の厚みです。

PDCAサイクルとOODAループについての厚生労働省の資料はこちら

OODA(ウーダ)ループ

PDCAサイクルはビジネス界に浸透し、実績も長くOODAループと比較されることが多くなっています。PDCAサイクルは生産管理や品質管理などの管理業務のフレームワークですが、これを応用して各分野で活用されるマネジメント手法のフレームワークであり、前提条件や状況の変化がほとんどない状況で活用するのに適したフレームワークです。

VUCAな時代にはPDCAサイクルを早める活用方法もありますが、スピード重視のOODAを活用する方が賢明であると評価されています。

PDCAはP(Plan:計画)D(Do:実行)C(Check:評価)A(Act:改善)を廻す。
OODA(ウーダ)ループは、Observe(観察)Orient(仮説構築)Decide(意思決定)Act(実行)の4つのプロセスをループします。このループを高速に回すことでVUCAな時代の変化に付いて行けるようになります。経済社会の変化によって観察の前提が崩れたので、その後のODAを見直すことで軌道修正できるようになります。

OODAはこのループを短い期間で繰り返すことで効果が高くなるフレームワークです。

Observe(観察)

観察は重要なプロセスになり、ありのままの実態を正確にそのまま観察し把握することが重要です。
頭の中の知見をリセットして白紙にし、市場の現状、統計グラフ、参入している競合他社、自社の保有技術やリソースなどを観察して疑いをもった加筆をせずに実態を正確に把握します。過去の知見は時代が動いているので過去のものであり、今はどうなっているのかを観察します。

Orient(状況判断、仮説構築、方向づけ)

観察(Observe)で正確に把握した実態から、状況を理解し進むべき道、戦略、戦術についての仮説を構築します。コンセプチュアル・スキル(概念化能力)を構成する、3つの思考である、ロジカルシンキング(論理的思考)、ラテラルシンキング(水平的思考)、クリティカルシンキング(批判的思考)を取り入れて構築すると本ページでご紹介している、前述のティール組織開発モデル、後述する各種思考との親和性が高まり紐づけやすくなります。

チームメンバーとの思考の共有や意思疎通がしやすくなっていきます。但し、ここでは、ガチガチな非の打ちようがないレベルの仮説である必要はありません。コンセプチュアル(概念)レベルにして、スピード感を維持していく方が大切です。

ループを廻す繰り返しの中で、仮説に修正が必要な場合は、観察と合わせて構築しなおしていきます。

Decide(意思決定)

コンセプチュアル・スキル(概念化能力)を駆使して構築した仮説を明確な一貫性のあるMVV(ミッション使命、ビジョン理念、バリュー行動指針)に照らし合わせて、どの開発モデルでどのような計画で進めていくかをQCDFも考慮して決断します。

ここで問題になるのが、OODAループを廻していく環境、すなわち、大きくはヒエラルキー組織で実施するのか、非ヒエラルキー組織で実施できるのかです。非ヒエラルキー組織であれば、ティール組織、ホラクラシー組織、アジャイル組織などの環境で実施していけるので、意思決定は自律分散型で権限委譲と責任を与えられているメンバー個々の決断になりスピードが速くなります。

一方のヒエラルキー組織で実施する場合は、意思決定の決断をする組織と関連する複数の組織の合意も必要になってくるでしょう。お気付きのように組織間調整が複数必要になります。一般的には、時間がかかります。時間がかかった挙句の果てに合意できず。ということもあり得ます。
ヒエラルキー組織で実施する場合でも、各部門から選抜メンバーで構成し、権限と責任を移譲されたプロジェクトチームで実施する場合は、組織間調整を減らすことができます。

いずれにしても、達成すべき目的や目標に対して、ルートは複数考えられると思いますが、多少リスキーでもスピード感のあるルート、プランを選択します。OODAループの目的はVUCAな時代に柔軟に適応しスピーディーに変化に適応して遅れをとらないことです。

空軍のパイロットが空中で敵機とドックファイトし生きて家族のもとへ帰還するためには、瞬時に考えて決定、実行しなければなりません。ひとりでです。攻撃許可を!と無線通信している間に攻撃されてしまいます。OODAループが生まれた背景です。

そして、軍隊はアンバー組織に例えられています。縦社会のヒエラルキー組織です。ヒエラルキー組織のアンバー組織でOODAが生まれ、実践されています。
日本企業の多くはアンバー組織の一つ上のオレンジ組織が多いと言われています。アンバー組織で実践されているOODAはオレンジ組織でも取り入れて実践できることになります。

Act(行動)

OODをこなし、実行に移します。
業務をこなす組織環境も確認され、コンセプチュアル・スキルで構築した仮説に対する進め方の意思決定もできています。
あとはMVVを意識して達成すべき目的や目標を逸脱することなく、QCDF見失うことなく、実践するのみです。

但し、製品開発の場合と、ソフトウェア開発のみのWEBアプリやアプリケーションソフトなどの場合はOODAループの質が異なります。
ソフトウェア開発のみの場合、軽微なバグがあったとしてもユーザーのUIやUXに支障がない場合はリリースを優先させてβ版としてリリースし、その後にもOODAループを繰り返してバージョンアップを図ることが可能です。

一方で、ハードウェアと一体になった製品の場合は話が違ってきます。リリース後のハードウェアの変更は不可能です。新品交換しかありません。
製品の場合は、計画しているリリース日時までに、OODAループを高速で何周も回して経済社会の変化、進化に合致した状態でリリースできるか、リリース後すぐに陳腐化商品にならないかを意識して確認していく必要があります。

経済社会の変化は当初観察した内容に変化点を生みます。その変化点は仮説にも連鎖し、意思決定にも及ぶ場合もあります。
生まれた変化点は管理することが重要です。一周目の状態を母体開発と位置付けることで、二周目は変化点とその周辺に限定した開発ができることで開発のスピードは加速します。変化点管理は取り入れておきましょう。

与えられたMVVが一方的に誰かに変更されることは避けなければなりません。一気にモチベーションを低下させ、MVVを与えた側の責任になります。後出しによるMVVの要件の変更や追加には慎重さが必要です。顧客からの仕様変更と、社内から与えられるMVVとでは変化に柔軟に対応していけるOODAループ、ティール組織だからと言っても、意味合いが大いに異なります。

例えば、期を跨いだ開発になっていて、期が変わりMVVが変わったとしても、進捗状況や開発ステージが中盤を越している場合は、当初のMVVを踏襲させるなどの配慮も必要です。困難である場合は、プロジェクトをその場で一旦中止して一からやり直す覚悟も全体最適として配慮される必要があります。

ダイナミック・ケイパビリティ中核優秀なエンジニアリングチェーンとサプライチェーンによって向上していきます。人材もそうですが、人材の気持ちや心も大切にしていく時代、人間中心社会(Society5.0)に進んでいて、家族的とも表現されているティール組織を目指していくなかではこのような事態にならないように配慮が必要です。
現場の当事者たちから、今のMVVよりも上のMVVに変更していきましょうというボトムアップがあった場合は、同意、合意があるのでこの限りではありません。

ループ(繰り返す)

何周も繰り返して、変化点管理をしたブラッシュアップして与えられたMVVを達成、時代に合致した商品・サービスをリリース、OODAループという開発フレームワークを使いこなせたことになります。お疲れ様でした。
但し、初速思考などを取り入れて、振り返りを行うことでノウハウを蓄積し次回の開発をよりスムーズに実践できるようにしていきましょう。

D-OODA(ドゥーダ)ループ

OODAの頭についているDは、Design(デザイン)を意味しています。
OODAは現場で活用される開発フレームワークです。現場の上層でMVVに沿った、方向づけ、イメージづけの計画をデザインします。
Planの計画は年次計画のように絶対的な数字によりグラフ化されて目標管理された経営達成計画、事業計画になります。
ここでいうデザインはPlanに比べて大枠の計画を意味しています。上層部も現場に任せっきりでは不安もあるでしょうし、OODAは試行錯誤、カットアンドトライ的な要素も含まれているので、企業や組織全体がOODA初心者の状態から取り入れていくことになりリスク管理の必要性もあります。

開発する製品について、大枠のイメージであるDデザインをMVVと一緒に与えることで、現場のメンバーもはみ出してはいけないフィールド、境界線も見えることになります。逆を言えば、ここまでの範囲の中までは、QCDFを遵守した責任ある自由な活動が与えられていることを自覚できるようになり、双方にとってメリットが生まれます。

開発行為における、制約や制限の設定、または緩和によって、上層部と現場とでルールの共有もしやすくなり、上層部はこの範囲内で活動していればリスク管理もしやすくなり対処も早く適正にできて、このようなDが存在することは、現場メンバーにとっても心強くなれ、委縮することなく、時には大胆に自律分散型を発揮して大きな成果も期待できるようなることでしょう。

D-OODAやOODAを実践する、いずれの組織構造においても、アメリカの経営学者であるチェスター・バーナードが提唱する、共通の目的、貢献意欲、コミュニケーションの3要素が必要です。

開発プロセス

下図は、ある製品を新規事業として開発していく場合のガントチャートの大日程の例になります。
上から順に、
この開発に必要な一貫性のあるMVVを設定され、メンバー全員で共有します。
プロジェクトを実施していく組織は、進化型のティール組織。メンバーに権限と責任が移譲されます。
D-OODAのデザインである大日程のイメージが示されています。これは、仕様決定から開発完結までの期間をN-12 = 13か月で行い、2か月で生産して、翌月に発売し、その後2か月は市場の反応を確認しなさい。と示されています。

マイルストーンは節目管理として、★の時期にメンバー全体で、開発状況や生産の状況、発売後の状況を確認しなさい。となり、ここまでがD-OODAの範囲としています。

OODAは、製品としてのLOOPを廻すタイミングを計画しています。実際には、回路ブロック、ソフトブロック、機構のパーツごとにそれぞれで回すことになります。

試作はPoCを除き、プロトタイプの原理試作を入れて3回行い、QCDを高めていくガントチャートになっています。

D-OODA ガントチャート

このガントチャート製品としての計画であり、電気、ソフト、機構のガントチャートはそれぞれ別に作成し、自己管理していくことになります。
ソフトウェア開発は、どの開発モデルを採用するのかも、ティール組織のメンバーとして自分で意思決定していきます。

電気、ソフト、機構をドッキングして製品の形にした評価、確認は常に必要であり、メンバーとの協調設計や情報共有、依頼事はメーバー間で重要になります。

上記図では割愛している項目で多々ありますが、試作3から初回量産の間の行には、「コンカレント・エンジニアリング」(同時並行に開発)「サイマルテニアス・エンジニアリング」(複数のプロセスを同時並行で進める方法)が存在しています。

これは、初回量産を開発完結と同時に開始できるように、試作中から生産技術、製造技術が並行して準備を進めていく方法になります。部品がなければ生産はできませんので、購買部門も数か月前から部品発注を行い、生産前にすべての部品、生産補助材などを購入して揃える活動も並行して行います。

これらの活動はエンジニアリングチェーンとサプライチェーンをスムーズに連携させ、仕様決定から販売開始までを最短期間で実現する方法になります。

セルフマネジメント(自主経営)、ホールネス(全体性の発揮)、エボリューショナリーパーパス(組織の存在目的)を重視し、組織はメンバー全員のものである、という考え方が必要なティール組織の実現で個人も成長し、その原動力が組織、企業の発展にもつながって、ダイナミック・ケイパビリティの高い企業に成長していきます。

思考法

重視すべきビジネススキル

アメリカの経済学者ロバート・カッツ氏が提唱しているビジネススキルは以下です。

業務遂行能力(テクニカルスキル)
人間関係能力(ヒューマンスキル)
概念化能力(コンセプチュアル・スキル)

コンセプチュアル・スキル

コンセプチュアル・スキルを構成する要素には、
ロジカルシンキング(論理的思考)
ラテラルシンキング(水平的思考)
クリティカルシンキング(批判的思考)

コンセプチュアル・スキルが高い人ほど、3つの思考を活用して能力を発揮していると言われています。特に、ティール組織を目指す企業や組織、構成されるメンバーには備えておくべき能力と言えそうです。

活用できる思考法

数多くの思考がありますが、ダイナミック・ケイパビリティを高めていくために必要と思われる思考をピックアップして下記に一覧にしました。ここでは概要だけに留めていますので、詳細や活用の仕方についてはお手数ですが、書籍や他サイトを参考にしてください。

思考法内容関連対比
論点思考
イシュー思考
解決すべき重要な課題・問題を見極めて論点を設定イシュードリブン思考
イシュードリブン思考論点に対して何をどう考えるべきかを見極めて設定論点思考
仮説思考
拡散思考
収束思考
デザイン思考
仮説思考論点の解決に向けて妥当性が高い仮説を立てるイシュードリブン思考
拡散思考
収束思考
デザイン思考
批判的思考
クリティカルシンキング
仮説には常に中立性を持ち、様々な角度から物事を批判的に検証する帰納的思考
逆説思考常識、普通、当たり前を反転させて考える
逆算的思考設定した目標、日程までにやるべきことを現在までの期間でお尻から設定し、課題抽出などを行う
抽象化思考
アーキテクトシンキング
具体なものを形のない概念へと置き換え、行き来させ課題発見・解決、新たな構想を生み出す具体的思考
水平思考
ラテラルシンキング
どんな前提条件にも支配されず自由に水平方向に発想を広げる。直感を重視する右脳型。シックスハット法。創造的思考垂直思考
垂直思考
バーチカルシンキング
事実に基づいて論理的に物事をある枠の中で深堀して答えを出す。論理的な左脳型。論理的思考水平思考
立体思考水平思考と垂直思考を高いレベルで融合させた考え方を導く
コンテキスト思考物事の背景にある見えない前提を洞察し新たな価値を創造する。物事の背景、前後関係、文脈を洞察する
アナロジー思考
アナロジカルシンキング
類推思考
今までの情報や知見を法則化し未経験の分野に応用する
論理的思考
ロジカルシンキング
物事を体系的に整理し、筋道たてて矛盾なく考える垂直思考
収束思考
分析思考事実の実態を解明して結論を出し、意思決定などの判断をする
問題解決思考理想の状態と現実の状態とのギャップをなくすための思考論理的思考
批判的思考
デザイン思考
メタ思考物事を一つ上の視点から俯瞰的に考えていく
デザイン思考
イノベーション思考
ユーザーのニーズを起点として、人間中心設計の観点で観察・共感、定義、概念化、試作、テストしていく手法論理的思考
システム思考
アート思考個を起点とし独創なアイデアや価値観を生み出す論理的思考
システム思考
デザインアート思考ユーザーに共感してもらうと同時に、自分にも共感してもらう、デザイン思考とアート思考の両方を持つ
具体的思考
実践的思考
考えすぎ、シンプルに解決策を早く見つけること
拡散思考
発散的思考
創造的思考
クリエイティブシンキング
ダイヴァージェント
既知の情報から様々な思考やアイデアを拡散させて視野を自由に広げる収束的思考
生産的思考知見に基づ従来の方法より、新しいやり方、考え方を創造する考え 創造的思考
収束的思考
集中的思考
既知の多くの情報を元に、早く正確にひとつの正しい答えへ辿り着く方法拡散思考
発散的思考
創造的思考
レバレッジ思考
てこの原理で小さな労力で成果を最大化する手法
エフォートレス思考エフォート(努力)をレス(ゼロ)、努力を最小化するために、重要な何をやるかが重要
エッセンシャル思考エッセンシャル(不可欠)な大事なことを限られた時間の中でどうやるかが重要
編集思考異質なモノをかけ合わせ、新たなビジネスを生み出すを生み出す
戦略思考目的、目標に対して背景、環境などを分析し、方向性を達成するためのギャップを解決していく原点思考
原点思考歴史や過去からの積み重ねで現在があり、延長線上に未来があると考える戦略思考
初速思考見える結果をすぐに出すために成功要因を振り返り蓄積させ活かしていく
プログラミング思考物事の動作と順序を把握し目的とする結果を効率的に得るための論理的な考えかた
プロセス思考物事の過程や工程を整理することで、 業務改善や業務改革など改善する手法
アジャイル思考短いスパンで仮説検証を繰り返しながら柔軟に対応していく進め方デザイン思考
システム思考物事の全体像をシステムとして捉えて、多角的な視点で問題要因を分析し効果的な解決へ向かう
価値創造思考今までになかった価値を創る
バリューグラフ、CVCA、アジャイルマインド
デザイン思考
概念化思考
コンセプチュアル
物事の背景や芯などの本質をとらえ、枠組みをつかむ
スタートアップ思考反直観的、一見不合理に見えるが価値あるアイデアを自らの仮説で考え行動していく
演繹的思考正しいルールを前提に物事を当てはめて結論を出す方法
3段論法
論理的思考帰納的思考
帰納的思考複数の事象から共通点を見出して結論や仮説を出す方法論理的思考演繹的思考
図解思考論理的に整理されたわかりやすい図で表現する
セパレート思考情報や選択肢を仕分けし、物事をシンプルにする方法
シンプル思考ものごとを難しく考え込まずにシンプルにして決断や行動を適切にする

リカレント教育

文部科学省の総合教育政策局生涯学習推進課では、社会人等の学び直し情報発信ポータルサイト「マナパス」を運営しています。
マナパス | 社会人の大学等での学びを応援するサイト (manapass.jp)

例えば、SDGsとビジネス・イノベーションの画面です。

マナパス

無料講座もたくさんあります。ご自身や社員、仲間で活用してみてはいかがでしょうか。

人生100年、日々勉強。

VUCAな時代に行う新規事業戦略に適している、ダイナミック・ケイパビリティ、現代と未来に適応させるティール組織、開発モデル、D-OODA、思考法、開発プロセスをひとつにまとめて最新版パッケージとしてご紹介させていただきました。

カオス化したVUCAな時代の製品開発について、自動車メーカー向けの車載電子機器のOEM開発・設計・大量生産や多品種少量生産・品質・フィードバックなど、製品として取りまとめる役割のPM(プロジェクトマネージャー)も兼任し、30年以上モノづくりをやってきた優日堂がお手伝いさせていただきます。
モノからコトへ、製品を伴う新規事業戦略の立案のコンサルティング、アドバイザーを承っております。

下記のVUCA関連のページも合わせてお読みいただけますと、さらにご理解が深まります。

お気軽にお問い合わせください。090-1050-5159受付時間 9:00-17:30 [ 土・日・祝日除く ]

お問合わせ